Marcos Ingenieros
Constructores

Reserva técnica en sistemas de rociadores: Ordenanza 468/14 vs. la NP 21 048 23

En el diseño de sistemas de rociadores automáticos para edificios en altura en Asunción, aparece de manera recurrente una diferencia concreta y medible entre el volumen de reserva técnica que resulta de aplicar la Norma Paraguaya NP 21 048 23 y el volumen que se obtiene al aplicar los criterios establecidos en la Ordenanza Municipal 468/14. Se trata de una diferencia de enfoque metodológico entre ambos documentos.

Enfoque de la Ordenanza Municipal

La Ordenanza 468/14 define los sistemas hidráulicos de protección contra incendios en términos de caudales mínimos, presiones mínimas y tiempos mínimos de operación. Para la reserva técnica de incendio, el criterio central es garantizar el funcionamiento de bocas de incendio equipadas y sistemas de rociadores durante un tiempo determinado, que depende principalmente de la superficie total construida del edificio.

El método es esencialmente volumétrico: se adoptan caudales globales por clase de riesgo, se fijan tiempos mínimos de funcionamiento, y de allí surge directamente el volumen del reservorio. Este enfoque no incorpora explícitamente área hidráulica de diseño, sector crítico, ni el concepto de incendio único localizado. El resultado es un volumen de reserva conservador y acumulativo, especialmente en edificios en altura con varios niveles de superficie relativamente reducida.

Enfoque de la Norma Paraguaya NP 21 048 23

La NP 21 048 23 adopta el criterio clásico de NFPA 13, partiendo de un principio explícito: el sistema de rociadores se diseña para la protección contra un único incendio, en el escenario hidráulicamente más desfavorable.

La norma establece que la reserva técnica debe cubrir la demanda hidráulica del área de diseño de rociadores, la asignación por mangueras o BIE cuando corresponde, y un tiempo de duración asociado al riesgo. El criterio no es sumar todas las demandas posibles, sino adoptar el escenario más desfavorable técnicamente justificable. Esto permite sectorizar hidráulicamente el edificio, limitar el área efectiva de cálculo, y obtener un volumen de reserva coherente con el funcionamiento real del sistema.

Aplicación a un edificio típico en altura

Consideremos un edificio de 18 niveles, aproximadamente 5.900 m² construidos, uso convencional, sin riesgos especiales. Bajo este escenario, la NP 21 048 23 conduce a un volumen de reserva definido por el sector hidráulico más exigente más la asignación correspondiente por mangueras. La Ordenanza 468/14 conduce a un volumen mayor, al basarse en caudales globales y tiempos mínimos asociados a la superficie total del edificio.

La diferencia no está en el riesgo, sino en el modelo de incendio implícito: localizado y sectorizado en la norma, global y volumétrico en la ordenanza.

El conflicto práctico

La Ordenanza 468/14 remite al uso de normas técnicas como referencia y complemento para el diseño de los sistemas, pero no las incorpora como obligatorias cuando existe divergencia con sus propios criterios. Al definir un método propio para la determinación de la reserva técnica, la ordenanza conduce en la práctica a resultados distintos a los que se obtienen aplicando el enfoque hidráulico de la NP 21 048 23. La propia ordenanza indica que en caso de divergencias, prevalecen sus disposiciones sobre las normas de referencia.

Esto deja al proyectista en una situación conocida: un diseño técnicamente correcto según norma, pero observado o ajustado por un criterio más conservador desde el punto de vista administrativo. El resultado frecuente es sobredimensionamiento de reservorios, impacto en costos y espacio, y soluciones que no necesariamente mejoran el desempeño real del sistema.

Para discutir técnicamente

¿Qué modelo de incendio deberíamos adoptar en edificios en altura protegidos por rociadores? ¿Es razonable dimensionar la reserva técnica sin considerar el concepto de área de diseño? ¿El aumento del volumen de reserva aporta realmente más seguridad, o solo más margen administrativo?

En aquellos edificios aprobados por la Municipalidad con reservas técnicas dimensionadas según la Norma Paraguaya — cuyos volúmenes resultan menores a los que surgirían de aplicar estrictamente la Ordenanza — ¿cuál es la situación en caso de un siniestro? Desde el punto de vista legal, el edificio cuenta con aprobación municipal, pero técnicamente no cumple con el método de cálculo establecido por la propia ordenanza. ¿Dónde queda la responsabilidad: en el proyectista, en el revisor, o en el acto administrativo de aprobación?

La idea no es reducir exigencias, sino alinear el criterio reglamentario con el criterio de ingeniería.

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Protocolos, normas y buenas prácticas en BIM

Tanto los protocolos internos de buenas prácticas como las normas internacionales, especialmente la serie ISO 19650, hacen referencia a principios comunes que estructuran la producción de información en proyectos BIM.

Subdivisión de archivos por nivel y disciplina

Las guías de buenas prácticas para la interacción CAD-BIM recomiendan explícitamente subdividir la información y evitar incluir múltiples niveles en un mismo archivo. La regla es simple: un archivo, un nivel. Esta separación reduce el peso de los modelos, facilita la coordinación entre disciplinas y evita conflictos al federar archivos en plataformas de revisión.

Uso de un origen común y coordenadas

La coordinación geométrica es crítica en BIM. Se debe utilizar el mismo punto de origen o sistema de coordenadas para todos los modelos, de manera que todos los elementos se alineen automáticamente al federar los archivos de distintas disciplinas.

La ISO 19650 se centra en el manejo de la información de manera estructurada para asegurar que sea legible, accesible y verificable a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

EIR y BEP: eficiencia en la entrega

En el proceso BIM se definen dos documentos fundamentales. Los Requisitos de Intercambio de Información (EIR) permiten a la parte receptora especificar exactamente qué información necesita, en qué formato y en qué momento. El Plan de Ejecución BIM (BEP) define cómo el equipo productor va a dar respuesta a esos requisitos.

En resumen, recibir un único archivo CAD con todos los niveles alineados en el mismo archivo es una mala práctica que genera conflictos de coordinación, dificulta la detección de interferencias y compromete la integridad del modelo federado.

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Fiscalización de instalaciones hidráulicas en un edificio en construcción

La fiscalización de instalaciones hidráulicas en un edificio en construcción es una tarea de control muy importante para garantizar que los sistemas funcionarán correctamente y que se ejecutan en el momento adecuado del proceso constructivo.

Normativa local

La fiscalización implica conocer la normativa local. En el caso de Paraguay, las normas fundamentales son la NP 68 — Instalaciones domiciliarias de agua potable y la NP 44 — Instalaciones domiciliarias de desagües sanitarios del INTN, además de las ordenanzas municipales aplicables.

Inspecciones en el lugar

Se debe verificar que las instalaciones hidráulicas se estén construyendo conforme a los planos y especificaciones técnicas aprobados. Las visitas de fiscalización deben programarse en las etapas clave: antes del llenado de losas, al completar cada piso, y antes del cerramiento de cielorrasos o tabiques.

Calidad de los materiales y almacenamiento

Tanto a la hora de realizar el pedido de materiales como durante su recepción en obra es fundamental verificar que los productos correspondan a las especificaciones del proyecto: marca, diámetro, clase de presión, norma de fabricación. El almacenamiento inadecuado puede comprometer la integridad de tuberías, accesorios y sellos.

Pruebas de presión

Antes de poner en funcionamiento las instalaciones hidráulicas, se deben realizar pruebas de presión hidrostática en las redes de agua potable y en las redes de incendio, conforme a los procedimientos y presiones mínimas establecidas en la normativa aplicable.

Si no se detectan fugas, la prueba es satisfactoria y se puede proceder con las siguientes etapas. El acta de prueba debe documentarse con fecha, presión aplicada, tiempo de prueba y resultado.

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Aplicando las 5S de Lean en obras civiles

Las 5S de Lean son una metodología de gestión de calidad utilizada para mejorar la organización y eficiencia en el trabajo, y pueden aplicarse con gran efectividad en obras civiles.

Las 5S son: Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina).

Aplicación en obra

Seiri (Clasificación): Separar lo necesario de lo innecesario. En el sitio de obra, esto implica identificar y retirar los materiales, herramientas y equipos que no se están usando o que están en mal estado.

Seiton (Orden): Ubicar los materiales y herramientas de forma accesible y ordenada para que puedan ser utilizados fácilmente, reduciendo pérdida de tiempo en búsquedas.

Seiso (Limpieza): Mantener el lugar de trabajo limpio, ordenado y en buen estado para garantizar la seguridad de los trabajadores y la calidad del trabajo.

Seiketsu (Estandarización): Establecer normas y procedimientos para mantener el lugar de trabajo organizado y limpio, incluidos los protocolos de limpieza y orden que todo el personal debe conocer y aplicar.

Shitsuke (Disciplina): Mantener las prácticas establecidas y mejorar continuamente. Es fundamental tener protocolos de seguimiento y auditorías periódicas para verificar el cumplimiento.

Beneficios esperados

Aplicar las 5S en obras civiles genera mejora de la eficiencia al eliminar materiales y herramientas innecesarias, reducción de accidentes por orden y limpieza, mayor calidad al seguir procedimientos estandarizados, y mejor ambiente de trabajo que se refleja en la productividad del equipo.

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Análisis de costos en la construcción de obras civiles

En cualquier emprendimiento, entender y controlar los costos es fundamental para garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto dentro del presupuesto previsto.

Tipos de costos

Los costos directos están directamente relacionados con la producción: materiales, mano de obra, herramientas, maquinaria y subcontratos de ejecución.

Los costos de dirección de obra incluyen al personal como residentes, topógrafos, serenos, encargados de seguridad, así como oficinas de obra, comunicaciones y gastos administrativos del sitio.

Los costos financieros abarcan intereses y otros relacionados con préstamos o financiamiento del proyecto. Es muy importante elaborar un flujo de caja lo más realista posible para anticipar la necesidad de fondos.

Composición de los rubros

Realizar la composición de los rubros es una tarea fundamental. Cada rubro debe contar con una minuciosa composición de todos los insumos que lo integran, con sus rendimientos y precios unitarios. Esto permite detectar variaciones durante la ejecución y tomar decisiones oportunas.

Cómputo y metodologías

El cómputo consiste en la cuantificación precisa de todos los elementos necesarios para la ejecución de cada rubro. Las metodologías más utilizadas incluyen la medición manual sobre planos, hojas de cálculo con fórmulas estructuradas, software especializado de presupuesto y medición directa desde modelos BIM.

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El éxito de un proyecto se define en la planificación

A menudo veo cómo en muchos proyectos la fase de planificación se ve minimizada o ignorada, con la idea de que "empezar rápido" equivale a avanzar más. La experiencia muestra exactamente lo contrario.

Creo firmemente que el éxito de un proyecto se define en la fase de planificación. Si algo está adecuadamente planificado, los problemas en la ejecución se reducen a imprevistos menores.

Los datos lo confirman

Sin una planificación adecuada, el 27% de los proyectos superan el presupuesto inicial debido a una estimación deficiente de recursos y tiempos. La inversión en planificación detallada se recupera múltiples veces durante la ejecución.

La planificación como pilar estratégico

Peter Drucker lo expresó claramente: "la planificación estratégica no trata sobre decisiones futuras, sino sobre la futurización de las decisiones presentes". Esta perspectiva subraya que la planificación efectiva está anclada en el presente, en decisiones concretas que tomamos hoy.

El PMBOK enfatiza que una planificación insuficiente puede aumentar las posibilidades de fracaso. La planificación no es burocracia: es la herramienta que convierte la intención en resultado.

Reflexiones personales

Avanzar sin una planificación genera costos ocultos que rara vez se miden en el momento: desgaste del equipo, reprocesos, conflictos con clientes y pérdida de credibilidad.

Como decía Benjamin Franklin: "Si no planificas, estás planificando fallar."

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La navegación de proyectos complejos: Más allá de las habilidades técnicas

En la gestión de proyectos, solemos pensar que las habilidades técnicas son el núcleo de cualquier acción. Sin embargo, la verdadera diferencia entre un proyecto que avanza con fluidez y uno que se estanca suele estar en las habilidades que no aparecen en los planos.

La pregunta que todos enfrentamos en algún momento es: ¿cómo mantenemos un proyecto en marcha cuando los desafíos parecen interminables?

Comunicación clara y transparente

La claridad en la comunicación es una herramienta indispensable en la gestión de proyectos complejos. No se trata solo de transmitir información, sino de asegurarse de que todos los actores involucrados comprendan su rol, sus responsabilidades y el estado real del proyecto en cada momento.

Coordinación precisa y la importancia del detalle

Me gusta pensar en la gestión de proyectos como una coreografía en la que cada paso, por pequeño que sea, tiene impacto en el resultado final. La coordinación precisa entre disciplinas es lo que diferencia un proyecto que se entrega en tiempo y forma de uno que genera fricciones en obra.

La capacidad de adaptación

Aprender a leer el contexto, anticiparse a los cambios y no aferrarse a un plan cuando este ya no es adecuado para la realidad del proyecto: esa es la diferencia entre gestionar desde el plan y gestionar desde el objetivo.

Reflexión final

Después de años en la gestión de proyectos, creo firmemente que el éxito en escenarios complejos depende de tres pilares igualmente importantes: la claridad, la coordinación y la resiliencia.

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Nuestro sistema de creencias en la obtención de resultados extraordinarios

Algo sumamente revelador que descubrí durante mis desafíos más exigentes — obras cuyo plazo normal debía cumplirse en la mitad del tiempo — es que el factor determinante no era solo el recurso técnico o el presupuesto. Era la absoluta convicción del equipo de que era posible lograrlo.

Entendí que muchas veces se subestima un factor crucial: el sistema de creencias. Para lograr metas sobresalientes, lo primero es creer genuinamente que son alcanzables.

El sistema de creencias: un pilar fundamental

El sistema de creencias de una persona o una organización define los límites de lo que se considera posible. Esto tiene un nombre en psicología: el efecto Pigmalión. Las expectativas que tenemos sobre nosotros mismos y sobre nuestro equipo tienden a convertirse en profecías autocumplidas.

Creencias limitantes vs. creencias potenciadoras

Las creencias limitantes restringen nuestras capacidades. Frases como "esto es imposible" o "no tenemos los recursos necesarios" cierran puertas antes de intentar abrirlas. Las creencias potenciadoras, en cambio, expanden el campo de lo posible y motivan la búsqueda de soluciones creativas.

Un estudio de la Universidad de Stanford encontró que los individuos con una mentalidad de crecimiento —que creen que sus capacidades pueden desarrollarse— logran significativamente mejores resultados que quienes creen que sus capacidades son fijas.

Estrategias para cultivar un sistema de creencias positivo

Autoconciencia: Reconocer y desafiar las creencias limitantes. Visualización: Imaginar el éxito del proyecto con detalle. Educación continua: Mantenerse actualizado para tomar decisiones informadas. Mentoría y redes de apoyo: Rodearse de personas que amplíen la perspectiva. Reevaluación constante: Revisar las propias creencias cuando los resultados no acompañan.

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PMO: ¿Tercerizar o formar internamente?

Implementar una oficina de gestión de proyectos (PMO) transforma la forma en que una empresa gestiona su portafolio de proyectos. Pero antes de implementarla, hay que responder una pregunta clave: ¿la construimos internamente o la tercerizamos?

Tercerización de la PMO

Ventajas: Expertise inmediata, ahorro de tiempo, costos reducidos al evitar errores y la curva de aprendizaje, y acceso a metodologías probadas en múltiples organizaciones.

Desventajas: Dependencia de proveedores para proyectos críticos, menor control sobre los procesos y metodologías, y posible desalineación con la cultura organizacional.

Formación interna de la PMO

Ventajas: Control total sobre los procesos y su alineación con los objetivos estratégicos, mejor adaptación cultural y mayor apropiación por parte del equipo.

Desventajas: Inversión significativa en tiempo y recursos, curva de aprendizaje que puede llevar a ineficiencias iniciales.

Mi opinión

En la mayoría de las empresas, la gestión de proyectos no es el núcleo principal del negocio. Por lo tanto, tercerizar la implementación de una PMO suele ser la opción más conveniente, siempre que el proveedor comprenda el negocio y trabaje en transferencia de conocimiento desde el primer día.

Hay excepciones, como en el caso de empresas constructoras u otras industrias donde la gestión de proyectos es el negocio principal. En esos casos, la formación interna puede ser más rentable a largo plazo.

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Costo de la No Calidad en la construcción

En la industria de la construcción, la calidad es un factor crucial que influye directamente en el costo, el plazo y la satisfacción del cliente. El Costo de la No Calidad comprende todos los gastos asociados con la falta de calidad en un proyecto: reprocesos, demoliciones y reconstrucción, inspecciones adicionales, penalizaciones contractuales y pérdida de reputación.

Lean Construction y la reducción del Costo de la No Calidad

El enfoque Lean se centra en la maximización del valor para el cliente mientras se minimizan los desperdicios. Aplicado a la calidad, esto significa identificar y eliminar las fuentes de no calidad antes de que se materialicen en obra.

Estrategias para reducir el Costo de la No Calidad

Planificación detallada: Una planificación exhaustiva antes del inicio permite identificar posibles riesgos y deficiencias en los procesos.

Capacitación del personal: Invertir en la capacitación en técnicas de construcción de calidad y en la identificación temprana de desviaciones reduce significativamente los reprocesos.

Uso de tecnología: La implementación de herramientas digitales, como BIM y software de control de calidad, permite detectar problemas antes de que lleguen a obra.

Gestión de proveedores y subcontratistas: Establecer estándares claros de calidad y realizar auditorías periódicas garantiza que todos los actores de la cadena cumplan los requisitos del proyecto.

En conclusión, el Costo de la No Calidad es más que un simple gasto adicional; es un obstáculo significativo para la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Adoptar principios Lean es la respuesta más efectiva.

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El rol del Gerente Técnico en una empresa constructora

"Un gerente (técnico) es alguien que obtiene resultados a través del trabajo de otros."

El rol de un gerente técnico en una empresa constructora es la gestión de equipos y proyectos técnicos. Sus habilidades esperadas son: liderazgo, comunicación efectiva, gestión del tiempo, resolución de problemas y pensamiento estratégico.

Liderar

Fundamentalmente, liderar significa la capacidad de establecer objetivos claros, asignar tareas, monitorear el progreso y tomar decisiones en el momento adecuado. Lo que resulta motivante para el equipo no son solo las metas técnicas, sino la coherencia y la integridad del líder.

Gerencia y operatividad

Un gerente técnico debe dedicar dos tercios de su tiempo a la estrategia y un tercio a la operatividad. Su papel no es resolver cada problema técnico directamente, sino asegurarse de que el equipo tenga las herramientas y el contexto para resolverlos.

Errores que debe evitar un gerente

Los principales errores son: falta de comunicación efectiva con el equipo, micromanagement que inhibe la autonomía, falta de delegación, ausencia de feedback constructivo y resistencia al cambio.

Cada cual con su rol

Cuando cada miembro del equipo cumple con su rol y responsabilidades, se logran varios beneficios: claridad de expectativas, mayor eficiencia, menor conflicto y un entregable de mayor calidad.

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MS Project en proyectos de construcción en Paraguay

Microsoft Project es un software de gestión de proyectos diseñado para ayudar a planificar y controlar proyectos de cualquier escala, con herramientas para cronogramas, asignación de recursos y seguimiento del avance.

Una herramienta poco explotada en Paraguay

Llamativamente, el uso de MS Project en proyectos de construcción en Paraguay es bastante poco frecuente. Muchas empresas planifican con hojas de cálculo o cronogramas informales que no permiten modelar dependencias ni detectar el camino crítico a tiempo.

Avance físico vs. avance financiero

Un error bastante común es confundir el avance físico con el avance financiero. El avance físico se refiere al progreso real de las obras construidas. El avance financiero refleja cuánto dinero se ha ejecutado en relación al presupuesto total. Un proyecto puede tener alto avance financiero y bajo avance físico — señal de un serio problema de gestión.

Planificando con escenarios

Una de las principales ventajas de MS Project es su capacidad para identificar tempranamente los posibles problemas. El software permite realizar simulaciones de escenarios, ajustar el cronograma ante imprevistos y comunicar el impacto de los cambios a los stakeholders con datos concretos.

Promovamos las buenas prácticas de gestión implementando el uso de herramientas como MS Project. Es una herramienta esencial para cualquier organización que busque mejorar la eficiencia y el éxito de sus proyectos.

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Gerencia de proyectos en obras civiles

La gerencia de proyectos es un conjunto de técnicas y herramientas que se utilizan para planificar, ejecutar y controlar los proyectos de construcción con el objetivo de alcanzar los objetivos establecidos en el plazo y el presupuesto previstos.

Las cinco fases de la gerencia de proyectos

1. Concepción e iniciación: Se definen los objetivos, se establece la dirección del proyecto, se realiza el análisis de viabilidad y se obtienen las autorizaciones necesarias.

2. Planificación: Se identifican los recursos necesarios, se establecen los plazos y se determinan los riesgos asociados. El plan del proyecto es el mapa de ruta de toda la ejecución.

3. Ejecución: Se lleva a cabo el proyecto, se asignan tareas y se controla el progreso según el plan establecido.

4. Control y seguimiento: Se monitoriza el progreso del proyecto y se toman decisiones en caso de desviaciones en el plan inicial. El control de calidad es parte integral de esta fase.

5. Evaluación y cierre: Se miden los resultados obtenidos y se evalúa el desempeño del equipo. Implica la finalización formal del proyecto, las lecciones aprendidas y la entrega documentada al cliente.

Beneficios de la gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos ayuda a minimizar los riesgos y los costes asociados con el desarrollo de proyectos. Permite una mejor comunicación y coordinación entre todos los actores, y aumenta la probabilidad de entregar el proyecto en tiempo, forma y presupuesto.

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Integrando equipos: ¿hablamos el mismo idioma?

Una parte importante del éxito de cualquier gerente o líder radica en su capacidad para integrar de manera eficaz las distintas áreas y profesiones que conforman el equipo del proyecto.

Para alcanzar el éxito en los proyectos, los líderes deben comprender las motivaciones y perspectivas de cada disciplina involucrada: el arquitecto piensa en términos de forma y función, el estructural en cargas y seguridad, el instalaciones en flujos y sistemas, el cliente en rentabilidad y plazos. Hablar en el idioma de cada equipo y comprender su forma de ver las cosas es la competencia que hace posible la coordinación real.

Comunicación como herramienta de integración

Un líder eficaz será aquel que logre integrar todas estas áreas, facilitando la comunicación y comprensión mutua. Esto no significa saber de todo, sino saber qué preguntar a cada uno y cómo conectar sus perspectivas hacia un objetivo común.

La integración efectiva no solo implica la comunicación fluida entre áreas, sino también la creación de un ambiente de colaboración donde cada profesional sienta que su contribución es valorada y necesaria para el resultado final.

Reflexión

Al entender y hablar el mismo idioma de cada área, los líderes pueden facilitar la coordinación y eliminar las barreras que obstaculizan el progreso, maximizando los resultados y permitiendo alcanzar resultados excepcionales.

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